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华润水泥重返资本市场 迈向新征程

2020-08-16 06:43 作者:金沙电玩城 点击:

  当时华润的水泥业务就是中外合资的东莞水泥厂(100万吨粉磨站)。虽是大股东,但华润只负责筹资不参与管理。水泥厂1998年4月投产,生不逢时,遇上金融危机,1998年、1999年共亏损1亿元。1999年底,华润集团派出团队正式接管东莞华润水泥厂,从此开始谱写华润水泥控股的创业史。

  2001年底,公司一举拿下红水河水泥,并在当年实现红水河的扭亏为盈。红水河2001年亏损800万元,收购改革后2002年即盈利1200万元,2003年盈利3300万。并购给华润水泥控股带来了品牌、商誉等无形资产,并且迅速扩大了企业的规模以及在两广地区的市场占有率。

  2003年7月,华润水泥控股以介绍形式在香港上市,把华创旗下的混凝土业务剥离出来与水泥业务整合,华润水泥控股的股票作为分红给华创股东。上市后,通过不断的新建收购等方式,开始在华南市场上崭露头角。

  2005年,国家相继出台宏观调控政策,时逢国内行业市场低迷,华润水泥控股发展受到限制。于内,不能获得华润集团的大举投资,否则股份就会超过75%的界限(香港联交所的规定是公众股份不能少于25%);于外,公司已经失去融资能力,得不到资本市场的资金支持。为了将来获逢更大的发展空间,先下市再上市,成为华润水泥控股最理想的选择。2006年7月,华润集团决定华润水泥控股私有化。

  宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来。退市后,华润水泥控股积极探索发展之道,制定出明晰的“3+2”发展战略,即资源掌控、资源转化、资源分销的生意模式和系统成本最低、区域市场领先的运营模式,终于在行业复苏时抢得先机,赢得市场的口碑和声誉。

  1、重视资源掌控。掌控矿山资源是水泥业态的起点和经营成败的关键。华润水泥控股制定华润水泥控股石灰石资源规划,形成战略布局,建立有效的资源优势和资源壁垒,从源头上弱化竞争对手。通过完成对西江沿线具有战略意义的封开、平南、贵港、桂平等项目的布局,以及对南宁、红水河、上思、陆川、富川、武宣、田阳、合浦等地石灰石资源的掌控,逐步构筑起资源壁垒。截至2009年底,华润水泥控股在两广基本掌控石灰石资源共60.3亿吨,且氧化钙含量均在52%以上;根据公司现有的石灰石资源掌控量,按照年产熟料5000万吨需求计算,华润水泥控股可以使用100年以上。

  2、提升资源转化。在认真总结前期项目生产经验的基础上,华润水泥控股逐步确立起建设即经营的理念,以日后运行导向和成本控制导向为出发点,取得了良好改革效果。同时,通过持续学习成长,技术创新等一系列措施,公司在扩大规模、效率提升、质量提升、节能减排等方面都取得了良好成效,并且形成协同优势。2007-2009年,企业利润及生产规模都取得了大幅提升:2008年,熟料产能全国排名从2007年的第9位上升到2008年第5位;窑运转率达到90%以上,较2007年提高9%。2009年,水泥生产能力达到2850万吨以上,较2008年增加74%;2007年—2009年,公司收入和纯利润的年复合增长率分别达到了36%和69%。

  3、完善资源分销。水泥行业是典型的哑铃型行业,一头是原材料,一头是营销,中间环节为生产。华润水泥控股在关注上游资源掌控的同时,十分重视资源分销这个关键环节。通过挖掘营销创新,积极扩大市场份额,2008年,企业在两广销量达到1400万吨,覆盖广州、深圳、东莞、珠海、江门、中山、肇庆、南宁、贵港、北钦防、湛江、富川、梧州等多个细分区域,其中2009年在贵港、东莞、中山、梧州、南(宁)北(海)钦(州)防(城港)等区域的市场占有率超过30%;建立以客户为导向的服务体系,及时向客户提供满意的产品与服务,公司产品出厂合格率100%,3天强度,28天强度,f-CaO合格率等质量控制指标均优于国家标准;完善物流体系建设,提高物流风险控制能力,公司在珠三角已建立了中转库22个,大大改善了中转运输能力。

  4.打造系统成本最低。作为典型的资金密集型行业,水泥行业每个项目投资动辄需要投资几亿甚至几十亿元,如果不控制好成本,势必给公司造成资源和资金的浪费。华润水泥控股注重走内涵式发展的道路,在提高运作效率和产出效益的同时,着眼于如何降低成本,从全流程去关注成本控制。首先,从源头上进行成本控制,秉承建设即经营的理念,降低生产成本。如封开公司通过不断优化主厂区、码头工程、矿山破碎及长皮带工程设计方案,就降低了投资成本约1.1亿元;其次,进行工艺优化和技术改造,降低运行成本;如红水河对自动装车系统进行改造,提高装车速度25%;平南提升夹缝土替代煤渣比率、脱硫石膏使用率和火山灰使用率,年节约成本一千多万元;同时,加强短途运输管理,完善“水泥基地+中转库”的销售模式,扩大有效销售半径,降低物流成本,如利用西江航道的优势,通过专线招标,有效降低西江航运成本,平均船运费下降了10%。2009年,华润水泥控股的吨水泥盈利达到36元,居同行业之首。

  5.建立区域市场领先。坚持区域市场领先的发展策略,华润水泥控股深耕细作华南市场,对广东、广西、福建、海南四个地区因地制宜,相互协同,针对不同区域形成各自的发展思路:广东区域重点培育平南、封开基地,打造盈利大户,主要为公司提供利润和现金流;巩固珠三角市场的领导地位,辐射粤东、粤西市场,与福建形成内部协同;广西区域要通过战略布局,构筑资源壁垒,从源头上弱化竞争对手;在广西核心市场上贯彻区域领先战略,积累规模优势。福建区域谋求区域市场突破,培育后发优势;海南区域则整合岛内公司,通过战略布局、海陆协同,建立市场竞争优势。2008年-2009年,华润水泥控股在贵港市、东莞市、中山市、梧州市、南北钦防这5个区域市场的区域市场占有率(测算)均超过了30%;钦北防市场2008年销量同比增长176%,真正实现了区域市场领先。

  2009年10月6日,蛰伏了三年的华润水泥控股,蓄势而发,成功重返资本市场,集资共67亿港元。凭着优异的业绩表现和强劲的盈利能力,在上市前期的全球路演推广活动中,华润水泥控股赢得投资者一致追捧:首次公开发售中接获国际配售逾100亿美元的订单,超额配售20倍;香港发售部分获得超过82倍的认购,冻结超逾港币527亿元的资金。在上市IPO认购过程中,国际投资者对华润水泥控股给出高于同行龙头企业的估值水平:25倍市盈率的发行价。上市当天,华润水泥控股成为香港交易所交易最活跃的股票,并成为香港交易所近期表现出色的新股,被称为行业盈利领袖。

  成功重返资本市场已近一年,凭着对行业的深刻了解,华润水泥控股把握住每一次发展契机,不断提高在行业中的地位与话语权:目前公司已获纳为港股红筹指数,企业年利润超10亿港元,总资产逾260亿港元的企业,水泥年产能超过4000万吨,混凝土产能超过2400万方。为加强企业持续发展能力,实现永续经营,公司制定了新时期的企业发展战略:

  1、从非上市公司转变为上市公司。强化企业管治,使公司管治更加规范化、透明化,企业管理体系和管理行为符合资本市场对上市公司的要求,以提升企业价值和增强企业的盈利能力。

  2、从区域市场向全国市场转变。稳固华南区域市场的主导地位,大力拓展北方市场,推动实现跨区域发展;强化企业资源整合能力,向新区域输出各类人才和管理经验,积极参与行业并购整合。

  3、从重视资源掌控转变为关注市场分销。建立华润水泥控股完善的物流体系、构筑完善的销售体系、构建完善的客户服务体系,构筑华润水泥控股的核心竞争力。

  雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。华润水泥控股在过去几年的淬炼之中已获得新的生命,实现了新的腾飞。虽然在今后的发展路途上,同样会布满荆棘,充满挑战,但华润水泥控股将勇往直前,向一个又一个宏大的目标挺进。迈向新的征程,最终实现基业常青!

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